“La cercanía también es clave desde lo comercial: si trazás un círculo de mil metros alrededor de cualquier sede, ahí está el 85 o 90% de los clientes”. Así resume Fernando una lógica que atraviesa toda la operación: la ubicación de cada sede, la importación de miles de máquinas y los aranceles que pesan sobre ese equipamiento terminan siendo, aunque no se las llame así, decisiones de logística y comercio exterior.

¿Qué te impulsó a meterte en un rubro que en los años 90 todavía era un terreno poco explorado?

Lo que me motivó tiene que ver con mi gen emprendedor. Vengo de una familia de inmigrantes italianos de mucho trabajo: un abuelo sastre, otro con un comercio en Villa Lynch, y mi padre, que empezó como empleado de la construcción y armó su propia empresa. Estudié administración de empresas, y de esa mezcla de sueño emprendedor y pasión por el deporte surgió, en 1992, un complejo con canchas de fútbol, pádel y un gimnasio chico.

¿Cómo surgió la idea de que un mismo carnet permitiera entrenar en todas las sedes?

Creo que hay algo de la dinámica de la acción: cuando estás metido en una actividad, las cosas naturalmente van surgiendo. Cuando se abrió una segunda sede, se decidió que los socios de la primera pudieran ir a la segunda y viceversa, y con el tiempo eso se convirtió en un concepto simple: con un solo carnet se podía entrenar en todas las sedes, en todos los horarios y en todas las actividades.

También se sumó el débito automático, que en ese momento no existía, y a fines de los 90 se bajó la cuota a la mitad para que la gente se comprometiera a entrenar todo el año. Eso rompió la estacionalidad típica de la actividad y permitió estabilizar los ingresos y crecer.

¿Qué fue cambiando en cómo la gente se relaciona con la actividad física desde que arrancaste?

Cuando arrancamos en los años 90 la actividad estaba mucho más enfocada en el culto al cuerpo: estaban los fisicoculturistas y los deportistas que iban a entrenar. Con los años se pasó a un paradigma centrado en la salud, el bienestar y la calidad de vida: la gente ya no va solo para verse mejor, sino para sentirse mejor.

En una operación de esta escala se llegan a dar casi 20.000 clases grupales por mes, y cada clase funciona como una pequeña tribu, con su grupo y su profesor, donde se festejan cumpleaños y se generan salidas. Es uno de los pocos lugares que quedan para los vínculos reales: para mucha gente es como un tercer hogar.

¿Qué aspectos logísticos aparecen en el día a día de una actividad que, en apariencia, es puramente de servicios?

Aunque la actividad es de servicios y no se compra ni se vende mercadería, hay muchos aspectos logísticos metidos en el día a día que el público no ve. Se manejan alrededor de 6.000 máquinas entre equipos cardiovasculares, bancos, bicicletas de spinning y máquinas de musculación, que requieren mantenimiento preventivo y una rotación cada cierta cantidad de años.

Cambiar el equipamiento de una sede es un operativo logístico fuerte: hay que sacar lo viejo y meter lo nuevo, generalmente de noche y en un feriado, con los permisos y los camiones necesarios. La gran mayoría de esas máquinas se importan, de China, Italia o Estados Unidos, y hoy el arancel para ese equipamiento es del 35%, el más alto que tuvo la actividad.

La cercanía también es clave desde lo comercial: si trazás un círculo de 1.000 metros alrededor de cualquier sede, ahí está el 85 o 90% de los clientes. Nadie va a hacer una hora de viaje para entrenar dos o tres veces por semana; hay que estar a diez minutos caminando, en auto o en transporte.

¿Qué lugar ocupan los datos y la inteligencia artificial en la toma de decisiones?

Es un cambio cultural del sector: pasar de decisiones intuitivas a decisiones que se apoyan en datos. Hay predictores que anticipan si un cliente que dejó de venir va a renovar su contrato, y todos los días se encuesta a los socios para medir su experiencia y sacar un NPS. La inteligencia artificial ahora ayuda a armar planes de entrenamiento, no para reemplazar a los profesores sino para liberarles tiempo y que se dediquen más a las personas.

¿Cómo fue el proceso de cruzar la frontera hacia Uruguay?

Fue una experiencia muy positiva. Cada vez que se entra en un mercado nuevo conviene ser cauteloso y entender bien al público local; ya había pasado antes, hace más de diez años, al llegar a otras provincias. Desde 2021, después de la pandemia, se abrió la primera sede en Montevideo, después una segunda también en Montevideo, una tercera en Maldonado y para fin de año se suma una cuarta en Punta del Este.

Es un mercado que está creciendo, todavía muy atomizado, sin grandes cadenas, pero con un público que demanda estos servicios y con mucho potencial. En lo operativo no hubo tantas diferencias: se contrató management local, se mandó gente propia, y terminó funcionando un sistema híbrido de administración.

¿Qué mensaje te queda de esta relación entre salud y actividad física?

Lo que más me queda es la relación entre la salud y la actividad física. Entreno tres o cuatro veces por semana y me hace muy bien, incluso cuando estoy de mal humor. También veo cada vez más gente mayor de 60 entrenando, y desde la pandemia se hizo hincapié en el entrenamiento de fuerza, porque a partir de los 50 aparece la sarcopenia, la pérdida de masa muscular, y la mejor forma de prevenirla es justamente entrenar la fuerza.

“El profesional argentino tiene que saber de muchas cosas: algo de economía, algo de leyes, un poco de todo”. Con más de 30 años en el comercio exterior, Germán repasa cómo cambió la actividad, qué errores se repiten en las operaciones de importación y por qué cree que la figura del despachante podría perder terreno frente al declarante y la inteligencia artificial.

¿Qué es lo que notás que fue cambiando en el comercio exterior con el paso del tiempo?

Hace más de 30 años que trabajo en comercio exterior: primero adentro de empresas y después asesorando a otras. La Argentina es muy cíclica, por momentos estamos importando y por momentos tenemos la necesidad de exportar. Creo que siempre deberíamos exportar, pero todo va cambiando a pasos agigantados.

Aparecen productos nuevos y posiciones arancelarias que antes no existían: hay mercadería que hoy tiene una posición fija y antes no la tenía. En la parte logística también cambió mucho: hay muchos más operadores, mucha más gente que compra y mucha más gente que vende.

¿Sentís que el despachante tuvo que amoldarse a una nueva dinámica de trabajo?

El despachante se va amoldando todo el tiempo, porque es una parte de la cadena de valor para que la mercadería entre o salga, pero muchas veces es, entre comillas, el que peor está visto. Un importador piensa en el despachante en último lugar: ve un producto, ve que es negocio y recién ahí va a consultar.

Ese producto puede tener un montón de requisitos, o incluso prohibiciones, y no es tan fácil como decir ‘me gusta este producto y lo traigo’. Muchas veces la gente empieza el proceso al revés, en lugar de averiguar primero qué necesita para poder importarlo o exportarlo.

¿Qué errores o problemáticas ves que se repiten constantemente en las operaciones de importación y exportación?

Veo que muchas veces el importador o el exportador mira el precio y no tanto la calidad. No quiero generalizar, pero hoy hay importaciones de todo: productos buenos y productos que son muy malos. Para el país, ese doble clic lo pondría en la calidad, aunque no tenga que ver directamente con el comercio exterior.

Con una oferta tan amplia como la que existe hoy, no puede ser que sigan entrando al país productos de tan baja calidad. Me gustaría que hubiera productos mejores.

¿Qué diferencia a un despachante argentino de otros despachantes de la región o del mundo?

El profesional argentino tiene que saber de muchas cosas: algo de economía, algo de leyes, un poco de todo. Trabajo bastante con gente en Europa y ellos hacen el despacho y ya está, terminaron su trabajo. Nosotros tenemos que saber qué requisitos aplican, qué necesita cada operación y hasta las finanzas de nuestros clientes: si pueden pagar, si tienen dinero en el banco, si el banco les permite girar. Son cosas que en otros lugares no existen.

Esa exigencia también es tranquilidad, porque el cliente deposita la confianza en vos y sos responsable de la operación: si algo no se puede pagar o girar, el despachante tiene que salir a resolverlo, aunque en su momento no dependiera de él.

¿Es posible pensar el trabajo del despachante de forma remota, a la distancia?

Lo veo totalmente posible. Es más, ojalá en algún momento la aduana permita trabajar todavía más remoto: la parte física de tener que ir a presentar algo en persona ya me parece algo viejo, que quedó atrás con los cambios de los últimos años.

Hoy un despachante puede habilitarse, buscar un comisionista y operar en una aduana distinta a la propia sin problema. De hecho, yo ya no tengo oficina. Igual, creo que estar presente y generar diálogo con el cliente ayuda a la confianza, aunque no sea estrictamente necesario.

El camino que atraviesan la pera, la manzana y los cítricos argentinos antes de llegar a los mercados internacionales es, según Cesar, mucho más largo de lo que parece. “Para que la fruta salga de origen y llegue a destino final al consumidor es una cadena muy larga y riesgosa”, explica, y desde ahí repasa cómo el clima, los costos logísticos, las cámaras frigoríficas, las escalas portuarias y la competencia de otros países definen buena parte del resultado final.

¿Qué rol juega hoy Argentina en el comercio internacional de frutas y hortalizas?

En estos productos, Argentina tuvo en una época mucho peso, incluso sin competencia en ciertos rubros. Con el tiempo surgió la competencia de países como Sudáfrica, Perú y Australia, y Argentina se fue relegando en varios frentes.

Brasil sigue siendo un gran mercado, una aspiradora de productos argentinos más estándar, como pera y manzana. Pero falta superarse frente a competidores como Perú, que con un clima de primavera eterna se convirtió en una máquina de producción.

Argentina quedó relegada a nichos y mercados puntuales. En limón, por ejemplo, era el único proveedor en contraestación hasta que Sudáfrica le hizo cada vez más sombra y hoy es su principal competidor del hemisferio sur.

¿Cuánto pesa la logística en esa pérdida de competitividad?

Argentina tiene la logística y las ganas, pero los costos son muy elevados. El transporte interno, los costos portuarios y el ingreso terminal de un contenedor dejan al país fuera de competencia en ciertos momentos puntuales.

Por eso mucha carga terminó saliendo vía Chile, que en ciertos momentos resulta más competitivo. Hay empresas de logística cada vez más profesionales, pero el peso de los impuestos condiciona todo el circuito de exportación.

Argentina tiene la capacidad logística que necesita: hay varias empresas dedicadas a eso, cada vez más profesionales. El problema no es la falta de infraestructura sino la estructura de costos, que podría ser mucho más competitiva.

¿Qué implica, en términos logísticos, que una fruta llegue en perfectas condiciones a un destino lejano?

Para que la fruta salga de origen y llegue a destino final al consumidor es una cadena muy, muy larga y riesgosa. La cosecha de peras empieza en enero, con temperaturas de treinta grados o más en el valle de Río Negro, Argentina.

Con ese calor se necesitan cámaras frigoríficas, y la energía es muy cara en la zona. La fruta debe mantenerse entre menos uno y siete grados, según el tipo, mientras afuera hace treinta o cuarenta grados: todo el proceso de cosecha, guardado en cámara y empacado es un desafío permanente.

A eso se suman los riesgos climáticos, como el granizo, que puede hacer perder parte o toda una cosecha, y las plagas, como la mosca de la fruta. La logística empieza antes de la cosecha misma, con la mano de obra especializada que muchas veces hay que traer de otro lugar, alojar y sostener durante todo el proceso.

¿Cómo es, en la práctica, el recorrido que hace una fruta desde el campo hasta Europa?

Del campo la fruta va a una cámara de frío y luego a un proceso de empacado similar al de las cajas que se ven en la verdulería, aunque pensado para exportación. Después vuelve a la cámara de frío y recién ahí sube al camión.

Antes de subir al camión hacia el puerto, el envío pasa por la aduana con los requisitos del SENASA, que controla que cumpla con los estándares de sanidad y calidad exigidos. Recién ahí el contenedor llega a un puerto, que puede ser Buenos Aires, Bahía Blanca, San Antonio Oeste, Zárate o incluso un puerto chileno, y sube al barco. El servicio puede ser directo o hacer escala en un puerto brasileño o en Callao, Perú, antes de subir a otro barco.

Desde ahí puede llegar a un puerto de conexión europeo, como Tánger o Algeciras, desde donde ese barco sigue hacia el Mediterráneo, el norte de Europa o Asia. Cuanto más lejos el destino, más escalas: un contenedor puede tener tranquilamente dos, tres o cuatro.

¿Cuánto puede durar toda esa travesía, y cómo la afectó el conflicto en el Mar Rojo?

Una travesía puede durar entre una y dos semanas si el destino es Brasil, dos o tres semanas a Centroamérica, tres semanas a Estados Unidos, cuatro semanas a Europa y cinco o seis semanas a Oriente, según cada trayecto puntual.

Con la guerra en el golfo, toda la logística que iba a Dubái y a los Emiratos Árabes tuvo que rehacerse: primero por barco hasta Arabia y de ahí por camión, lo que hizo esos trayectos mucho más largos y también más caros.

¿Qué expectativas tenés sobre el futuro cercano del sector?

Hay productos donde Argentina puede mejorar bajando costos o con variedades nuevas, pero hoy el país está caro en términos relativos a otras monedas. La fruta argentina tiene, de todos modos, un sabor que no se compara con el de otros orígenes.

El sector necesita profesionalizarse y tomar conciencia de que un veinte por ciento más de esfuerzo puede traducirse en un cien por ciento más de resultado. Las certificaciones son caras pero necesarias, y una mejor selección en la plantación y en la cosecha hace diferencia.

El potencial de las economías regionales argentinas es enorme: el suelo, la gente y las ganas de trabajar están, pero ese potencial sigue relegado frente a otras prioridades de la política económica del país, año tras año.